Время и периодичность
В большинстве фармкомпаний стратегические сессии, как и раньше, проводят один-два раза в год, говорит консультант и специалист по стратегии для фармкомпаний Елена Башмакова. Обычно их проводят осенью, в конце года, когда уже более понятны итоги 12 месяцев и можно делать более четкие прогнозы, но эксперт рекомендует пересмотреть график в пользу самого низкого сезона в компании.
«Согласитесь, намного комфортнее собираться на стратсессию, когда меньше текучки и топ-менеджеры могут спокойно выделить время и полностью погрузиться в анализ, а не одновременно готовиться к сессии и в авральном режиме закрывать текущие задачи (а к концу года их, как правило, очень много)», — говорит Елена Башмакова.
Эффективность и гибкость стратегии прямо зависят от вовлеченности менеджмента, а это невозможно в состоянии хронического стресса, подтверждает генеральный директор «ПСК Фарма» Евгения Шапиро.
Елена Башмакова предлагает проводить стратегические сессии в январе-феврале или в августе-сентябре — отпускной сезон более-менее завершен, но еще нет аврала и можно настроиться на стратегию.
Все чаще в компаниях практикуется переход от одной масштабной ежегодной стратсессии к более коротким регулярным встречам, посвященным конкретным задачам бизнеса, отмечает Елена Башмакова.
«Мы перешли к более системному подходу — вместо разовых интенсивных «штурмов» внедряем элементы непрерывного диалога, где каждый чувствует себя безопасно, предлагая идеи», — делится Евгения Шапиро.
Страхи и ожидания
Ключевые темы стратсессий, по наблюдениям Елены Башмаковой, — работа с эмоциональным состоянием сотрудников, создание среды, где можно открыто делиться информацией об ошибках, профилактика выгорания.
«Компании активно интересуются этими направлениями и заменяют блоки «бизнес-игры», «разбор кейсов» на wellbeing-программы, встроенные в процесс стратсессии», — констатирует Елена Башмакова.
Раньше стратегические сессии сотрудники воспринимали как «страхсессии». Там могли объявить о реорганизации или других изменениях. Теперь эти встречи становятся площадкой для совместной работы, отмечает директор по персоналу и внутренним коммуникациям компании «АстраЗенека», Россия и Евразия Алина Манцева.
Большое внимание на стратсессиях уделяется формированию открытой и психологически безопасной рабочей среды, где сотрудники могут свободно высказывать идеи, получать поддержку руководителей и участвовать в принятии решений, говорит она.
Важно, когда сотрудники на всех уровнях понимают важность своей проактивной профессиональной деятельности, добавляет Евгения Шапиро.
Если стратсессию ведет руководитель из компании, честного диалога может не получиться. Кто-то побоится высказаться, испортить отношения, задать неудобный вопрос, полагает Елена Башмакова. Так что приглашение фасилитатора со стороны может помочь преодолеть этот барьер и получить свежий взгляд, критическое видение. С другой стороны, не стоит ждать, что фасилитатор придет и расскажет, «как нам лучше сделать» или что после стратегической сессии сразу все наладится.
«Стратегическая сессия — это не «волшебная таблетка», а только инструмент. Важно, как именно компания воспользуется им и как воплотит в жизнь», — говорит эксперт.
Цели и вовлеченность
Стратегия — это не презентация, это похоже на бренд — образ в головах потребителей, продолжает тему руководитель и владелец компании EFECtOr Сергей Давыдов. По его словам, руководству нужно «продать» эту стратегию сотрудникам, но внутренним маркетингом мало кто занимается.
«Классическая ошибка: сотрудникам предлагается ознакомиться со стратегией и делать то, что скажут. Если они в нее не верят, то ждать эффективного вклада в ее реализацию не приходится», — говорит он.
Стратегические сессии должны быть прикладными и аналитически насыщенными, продолжает Евгения Шапиро: «Никаких общих разговоров — работаем с конкретными данными и сценариями развития. Только в этом случае все участники одинаково видят результаты проделанной работы и понимают цели».
Главный показатель успешной стратегической сессии — это то, насколько сотрудники понимают цели компании, чувствуют свою вовлеченность и видят, что их мнение действительно учитывается, резюмирует Алина Манцева.
Четыре рекомендации при подготовке стратсессии от Сергея Давыдова:
- Использовать правильный метод построения стратегии.
Hindcasting (обратное прогнозирование или ретроспективный анализ)/ backcasting (обратное проектирование).
Вы мысленно перемещаетесь в успешное для вашей компании будущее и потом смотрите назад. Главный вопрос: что мы сделали в прошлом году, чтобы оказаться здесь сегодня? То есть отталкиваемся не от прошлого (как вырасти на 10% от текущего уровня), а фокусируемся на будущем (как стать лидером в своем сегменте рынка через пять лет) и вычисляем, какие шаги для этого должны произойти.
- Прогнозировать будущее необходимо, зная текущие тренды и выявляя факторы, которые их формируют. Это особая работа, которой большинство сотрудников, занятых в текущей операционной деятельности, не занимаются, поэтому не обладают нужными знаниями и навыками. Не случайно стратегическое планирование делают или специальные сотрудники/отделы и/или приглашенные эксперты.
- Провести GAP-анализ: чего нам не хватает сейчас, чтобы через пять лет оказаться в точке Т.? Специалистов, продуктов, инвестиций? Что нужно сделать, чтобы все это обрести? Классическая ошибка: строить планы, исходя из того, что у нас есть сейчас.
- Не стоит слепо копировать то, что подтвердило эффективность на другом рынке. То, что работает на одном рынке, перестает работать на другом по самым разным причинам, поэтому такой подход неэффективен.
Вовлеченность сотрудников остается одним из ключевых факторов производительности. Она связана с качеством коммуникаций внутри компании и доверием к руководству. Низкая вовлеченность ежегодно обходится мировой экономике примерно в 10 трлн долл., или около 9% мирового ВВП, следует из данных отчета Gallup State of the Global Workplace.
